FB一季度營收150.8億美元 淨利24.3億同比下滑51%

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其次，營收1508億美元淨饑餓營銷在實施過程中，營收1508億美元淨需要保證產品或服務必須具有不可替代和複製的獨特性，該商品具有其他同類商品不可替代的優勢，隻有這樣饑餓營銷才能實施。所以在這種情況下，利243億就不應該使用“饑餓營銷”這種策略(這也是小米現在饑餓營銷行不通的一個原因)。

 2、同比下滑饑餓營銷的實施條件(1)市場競爭不充分如果企業細分市場內競爭激烈，應用“饑餓營銷”就有難度。 3、季度小米手機的饑餓營銷2012年8月23日上午10點，季度小米手機1S首輪開放購買正式開始，官方給出的公告顯示，20萬台小米1S已經在29分36秒內被全部搶完，截止2012年10月10號，小米總銷量超過500萬台。而這500多萬台手機從手機首台開放購買時間計算一共花了不到十個月的時間，營收1508億美元淨每次開放購買都是在一分鍾左右售罄，營收1508億美元淨這是因為小米手機在開放購買日前提供網上預約服務，要真是到了開放購買的時問再去搶購，基本上是沒有機會的。另一方麵消費者的購買需求也在不斷發生變化，利243億消費者購買行為的關鍵性因素也會發生不規則的變動，導致消費者發生感情轉移，購買衝動發生轉向UP主們重新製作大量視頻，同比下滑回顧niconico過去十年中所走過的曆程，而niconico最早一個由用戶上傳的視頻也被挖出來，重新欣賞。

初音開始成為一名真正的高人氣歌手，季度她不僅開始推出自己的實體專輯，還在世界各地開起了自己的全息演唱會。截至2012年3月，營收1508億美元淨初音所創下的經濟效益就已經超過100億日元。因為地推重要，利243億所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。

以前，同比下滑沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，季度“出錢對應特價”。最初的時候，營收1508億美元淨你可以以一周、一個月、甚至一季度，隻做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。但要把四個字同時做到，利243億無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。

但是B2B業務不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的，其實糖這個產業上遊已經高度集中了，但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。

05B2B一定讓一部分小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比如說對於騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。這麽一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裏麵來。

半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平台上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。

他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。

會員等級裏，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。做B2B，不能兩頭都是大企業，因為這樣的話你根本做不了什麽：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B，是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業，這樣你才是最幸福的，當然這也是最難的。

由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。B2B本質就是低頻，怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。

為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。

中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。

在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這裏多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。

尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好： 我經常說，做B2B就是要有苦逼的心態，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。

隻有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。

如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。

剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。

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